Biudžetas ar finansinis planas

Biudžetas ir finansinis planas yra finansiniai dokumentai. Abu jie sudaromi ekonominės sistemos rezultatams suplanuoti, todėl abu yra planavimo procesų rezultatai.
Planavimo rūšių yra gana daug, kadangi klasifikavimo požymių yra taip pat ne vienas. Bet nesigilindami į svarbią planavimo įvairovės temą, grįžkime prie dviejų giminingų planavimo procesų.
Finansinis planavimas yra verslo procesų (pardavimų, pirkimų, pagrindinės veiklos, valdymo ir pan.) ir verslo subjektų (skyriaus, cecho, gamyklos, bendrovės ir pan.) tikėtinų konkretaus būsimo laikotarpio rezultatų numatymas, naudojantis specialiais būdais ir informacine baze, apibendrintas pinigine išraiška.
Biudžetavimas yra verslo procesų (pardavimų, pirkimų, pagrindinės veiklos, valdymo ir pan.) arba verslo subjektų (skyriaus, cecho, gamyklos, bendrovės ir pan.) finansinių planų apjungimas į visumą, susiejantis planuojamas pajamas ir sąnaudas, leidžiantis suderinti atskirų procesų ir subjektų poreikius su galimybėmis bei suprognozuoti finansinį veiklos rezultatą.
Tenka pripažinti, kad pateikti apibrėžimai yra kažkiek - proginiai, t.y. jie suformuluoti norint išsiaiškinti dviejų ekonominių kategorijų panašumus bei sąsajas. Tai vienas iš būdų suprasti panašius reiškinius, padedantis geriau juos pažinti. Taip, naudojamas vienas iš analizės būdų – palyginimas. Bet taip ji vadinti gali tik prisiekęs verslo analitikas, koks yra šių eilučių autorius. Dauguma mokslininkų palyginimą priskirtų prie bendramokslinių pažinimo būdų. Ir jie taip pat būtų teisūs. Tiesiog palyginimo būdas yra labai universalus.
Lyginant planavimą ir biudžetavimą reikia atkreipti dėmesį į šį esminį skirtumą: planas vienu atveju gali numatyti tik pajamas (pvz.: sudarant bendrovės pardavimų planą), kitu atveju – tik sąnaudas (pvz.: bendrovės sąnaudų planas). Tai įmanoma dėl paprastos priežasties – kiekviename verslo subjekte egzistuoja tiek pajamų, tiek sąnaudų centrai. Jeigu planuosime veiklą, atsižvelgdami į tokią struktūrą, rezultate turėsime nurodytas planų rūšis. Biudžetas besąlygiškai privalo apjungti tiek pajamų, tiek sąnaudų straipsnius. Todėl biudžetas turi būti suprantamas kaip kompleksinis finansinis dokumentas. Tai yra teisinga anaiptol ne tik dėl minėtų rezultatinių straipsnių apjungimo. Biudžetas padeda įvertinti atskirų verslo procesų ir subjektų rezultatus kaip visumą, apjungus juos į vieningą formą  atsiranda galimybė suderinti atskiras veiklas, matyti bendrą verslo subjekto funkcionavimo vaizdą.
Vadovaujantis siūlomu požiūriu, natūraliai atsakoma į klausimą, nuo ko galima pradėti. Jeigu sutinkate, kad Biudžetavimas gali būti apibrėžtas taip, kaip šiame straipsnyje, reiškia sutinkate, kad pradžioje galima sudaryti atskirų verslo procesų (arba verslo subjektų) finansinius planus, po to juos apjungti į bendrą biudžetą. Beabejo galima nuo pradžios dirbti su biudžeto forma, kaip planavimo įrankiu. Šiuo atveju reikėtų sudarinėti verslo procesų (arba verslo subjektų) biudžetus, kuriuos vis tiek reikėtų apjungti į bendrą juridinio asmens biudžetą.

Planuojant verslo vieneto veiklą per ateinantį laikotarpį, jos eiga ir rezultatus, svarbu pasirinkti planavimo modelį. Tiek praktikoje, tiek teorijoje dažniausiai išskiriami tokie du modeliai:

a)     Biudžetavimas iš viršaus;

b)    Biudžetavimas iš apačios.

Matomai kalbininkams vėl duodame peno, naudodami savo profesinį žargoną, bet mes paaiškinsime to žargono esmę. Finansinio planavimo procesas gali būti organizuotas ir vykdomas, kuomet kažkoks įgaliojimus turintis subjektas paruošia biudžetą ir pateikia jį svarstyti ir tobulinti žemiau valdymo hierarchijoje esantiems subjektams. Minėto įgaliojimus turinčio subjekto variantų gali būti gana daug. Pagrindinė objektyvi sąlyga, kuri lemia konkretaus subjekto funkcionavimą konkrečiame verslo subjekte, yra pastarojo valdymo aparato (struktūros) dydis. Todėl tiesiog proporcingai verslo valdymo struktūros dydžiui galima įvardinti tokį biudžeto projekto parengimo ir nuleidimo svarstymui pareigybių sąrašą: verslo savininkas; verslo subjekto administracijos vadovas; vyriausias buhalteris; vyriausias finansininkas; finansų ir apskaitos skyriaus vadovas; finansų departamento direktorius; planavimo skyriaus viršininkas; planavimo ir kontrolės grupė; biudžeto komitetas. Žinoma, sąrašas nėra baigtinis ir griežtai determinuotas. Tačiau tai geras pavyzdys kiek įvairių pareigybių gali būti atsakingi už verslo subjekto biudžeto parengimą. Išvardinta įvairove galime pasinaudoti ir įsivaizduodami paties biudžeto formos ir apimties įvairovę, kuri taip pat tiesiogiai priklauso nuo verslo ir jo valdymo aparato dydžio. Nemanome, kad kažkam neaiškus skirtumas tarp verslo dydžio ir jo valdymo aparato dydžio, tačiau vis tiek pateiksime trumpą paaiškinimą. Jeigu verslo dydį matuosime pardavimų apimtimi, o valdymo aparato dydį – įmonės ir jos padalinių administracijos bei specialistų skaičiumi, rinkoje lengvai galėsime surasti didelį verslą (pardavimai virš 50 mln. Lt) su mažu valdymo aparatu (iki 5 etatų), kaip ir vidutinį verslą (pardavimai apie 20 mln. Lt) su santykinai dideliu valdymo aparatu (iki 20 etatų). Taigi išvedus mūsų bendrovėje populiarius santykinius koeficientus (ratio) matome, kad pirmame pavyzdyje verslo matavimo vienetų ir valdymo matavimo vienetų santykis yra 10 / 1, o antrame 1 / 1. Akivaizdu, kurioje įmonėje lengviau biudžetuoti ir kodėl: toje kur mažesnis valdymo aparatas. Bet nenorime pasakyti, kad didesnis valdymo darbuotojų skaičius yra kažkoks savaiminis blogis, kuris trukdo biudžetuoti, gadina rodiklius ir dar daro eilę blogybių. Tikrai – ne. Tiesiog šiame pavyzdyje ir absoliučiai, ir santykinai mažas valdymo aparatas yra pakankamas tam tikros verslo rūšies bendrovėje. Jokiu būdu neteigiame, kad kažkokį verslą lengva valdyti. Lengvai valdomų verslų nebūna. Jei būtų – verslininkų būtų žymiai daugiau. Ypač – sėkmingų. Bet egzistuoja eilė verslo šakų, kurių įmonėse nebūtini dideli žmogiškieji resursai, sudėtingos valdymo schemos ir sudėtingos sandaros biudžetai. Tokiame verslo subjekte biudžetą gali paruošti bent tris iš penkių etatinių darbuotojų, o likę du galės sudalyvauti jo tobulinimo ir priėmimo procese. Antro verslo pavyzdžių rinkoje gerokai daugiau, todėl manome, kad patikėsite tokių skaičių galimybę be papildomų argumentų, kaip ir be konkrečios verslo rūšies įvardijimo. Bet pavyzdys reikalingas norint patvirtinti, kad biudžeto rengimo specifika prasideda jau nuo to kas jo projektą rengia. Pateiktų dviejų verslo įmonių pavyzdžio pagrindu galėtume teigti, kad pirmoje (su 5 valdymo etatais) biudžeto projektas bus rengiamas vieno asmens, kurį lengviausiai įsivaizduojame esant verslo savininku, įmonės administracijos vadovu arba vyriausiu buhalteriu. Bet kuriuo atveju, šis asmuo turės pakankamus įgaliojimus biudžeto projekto rengimui, kurio svarstyme įsivaizduojame dalyvaus dar du iš nurodytų asmenų. O patvirtintas biudžetas taps oficialiu planiniu dokumentu, kuris įmonėje privalės būti vykdomas. Antroje įmonėje (su 20 valdymo etatų) galime modeliuoti kitokią situaciją. Būtina pabrėžti, kad antroje įmonėje turėtume susidurti su biudžetavimo iš apačios variantu. Tai apspręs priežastys, apie kurias aukščiau buvo nutylėta, kuomet pavyzdinėse įmonėse sugalvojome pardavimų ir valdymo personalo skaičius. Mūsų pateiktos tipinės bendrovės atveju nesunkiai galime modeliuoti įmonę, prekiaujančią kelių tūkstančių pozicijų nomenklatūros prekėmis. Jų tiekimas, sandėliavimas, apskaita, logistika, pardavimas – tai verslo procesai, kuriuose dalyvauja darbuotojai (specialistai), jiems vadovauja atitinkamo lygio vadovai. Taip nesunkiai ir susidaro minėtas dvidešimtukas. Tačiau šis skaičius patogus palyginimui, mūsų atveju su penketuku. Bet ne jie yra esminiai. Šiuos skaičius lemia išvardinti verslo procesai, kurių atlikimui formuojami įmonės padaliniai. Kuo daugiau verslo procesų vyksta įmonėje, kuo daugiau joje struktūrinių  padalinių, tuo stipresnis poreikis planuoti (biudžetuoti) iš apačios. Tai apsprendžia eilė priežasčių, iš kurių norisi paminėti tokias:

• Geriausiai struktūrinio padalinio galimybes ir poreikius privalo žinoti jo darbuotojai. Šituo žinojimu reikia grįsti realų, darbinį biudžetą, kurio rengime padalinių vadovai ir specialistai atlieka svarbų vaidmenį;
• Sudarant biudžetą iš apačios jį galima padaryti ir realesnį, ir noriau vykdomą. Nes su dalyvavimu planavimo procese atsiranda ir atsakomybės už biudžeto (plano) vykdymą jausmas;
• Bendri darbai verslo subjekte pozityviai veikia darbo atmosferą, padeda sutelkti pavienius specialistus į komandą, formuoja efektyvią vidinę komunikaciją įmonėje;
• Kokybiškesni biudžetai (planai) leidžia išvengti krizinių situacijų, nes jų vykdymas paprastai būna tikslesnis.

Tokiu būdu priėjome prie logiškos išvados. Jeigu verslo specifika nereikalauja biudžeto nuleidimo iš viršaus (kas konkrečiam specifiniam verslui yra efektyviausias sprendimas), visais atvejais geriau šį planavimo procesą organizuoti iš apačios, įtraukiant į planavimo procesą reikalingus įmonės darbuotojus, o kartais ir išorinius konsultantus. Ne mažiau svarbu pabrėžti, kad toks biudžetavimo proceso organizavimas įgalina naudotis būtent biudžeto, o ne finansinio plano, forma. Kadangi įmonės padalinių vadovai ir specialistai geriausiai gali suplanuoti tiek pajamų, tiek sąnaudų dalis. Todėl tokio planavimo metu galėsite sistemiškai apjungti į visumą dvi biudžeto dalis – pajamų ir sąnaudų.

Dr. Arvydas Kazakevičius